2005年赵绚丽教授总结的中国企业十大管理难题，如今怎样了？

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2005年，赵绚丽教授在《企业研究》杂志中发表了题为《探索中国企业十大管理难题》的文章，赵教授用近三个月时间就企业管理难题进行了广泛的调查和采访，并邀请领先的企业领导人和资深管理专家参与分析讨论，最终总结当时困扰中国企业的十大管理难题，这十大管理难题是：如何建立有效的绩效考核体系？如何有效激励和留住人才？如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？其中，绩效考核排在十大管理难题之首。

如今快二十年过去了，绩效管理依然是难题，甚至被称为世界性难题！美世咨询的《全球绩效管理调查报告》显示，3%的企业表示绩效管理具有卓越价值，48%的企业认为传统的绩效管理作用发挥不够明显，39%的企业曾重新评估其绩效管理。

与此同时，勘察设计企业是典型的知识密集、技术密集型企业，企业核心“资产”是“知识分子”，劳动成果难以精确衡量是典型特点，如果说绩效考核是世界性难题，那么勘察设计企业的绩效考核更是难上加难。

勘察设计企业绩效考核难，难在哪里？笔者认为勘察设计企业的绩效管理体系有八大难点：

难点一、对立与统一。“绩效管理”这一名词最初是由美国著名管理学者奥布里于20世纪70年代提出的，绩效管理的实质是期望通过对员工行为的影响改善来提升组织绩效，也就是说绩效管理的本质是组织与员工的目标与利益的统一。但在实际操作中，许多企业的绩效考核却加剧了部门之间、员工之间的对立与矛盾，将考核者与被考核者对立起来，加剧了上下级之间的对立与博弈，也割裂了人力资源部与其他部门的关系，造成部门间的对立。索尼公司前常务董事天外伺郎发表了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，他认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神。

难点二、结果与过程。在绩效管理过程中有一句话被反复提起——“结果导向”，也就是以结果论英雄，当然，基于结果导向会减少考核者的工作量，从制度角度看也显得更加公正，但当结果和员工行为缺少必然联系、不能考虑员工工作的差异性时，这种表面的公正往往掩盖了本质上的不公正。

难点三、定量与定性。很多勘察设计企业的领导者期望有一个“绩效按钮”，一按这个“绩效按钮”所有的人的绩效就能自动出来，而且能精准反映这个的工作表现——包括职能部门与生产部门的所有员工。在绩效管理体系设计中SMART原则是一个重要依据，但是人们往往将其中的可衡量、可评估简单理解为可量化，认为只有能量化才是有效的绩效评估指标。在这种要求下，企业往往“精确地测量各种事务”。但在实际工作中，容易量化的不一定是重要的，重要的不一定能量化，那些重要的、不容易量化的，反而有可能是影响绩效管理水平高低的关键。

难点四、标准与标准。在定性指标考核中，往往存在一个较为普遍的难题——标准不一致，“甲之蜜糖，乙之砒霜”的现象还是存在的，同样一个事情，甲打分可能是80分，乙打分可能就是90分，这就会导致绩效考核天然的偏差。

难点五、效果与成本。“要不要绩效考核”是摆在很多领导面前的一道难题，绩效考核也是有成本的勘察设计管理办法，需要投入大量的精力——需要有专门的绩效管理部门、要全体员工的参与（包括领导们），但如果效果了了，那么绩效管理体系的价值在哪里？但不要绩效考核，企业管理者也没有其他的方式来衡量员工的“绩效”，甚至算奖金都没有依据，这就导致了绩效管理成为鸡肋——食之无味弃之可惜。

难点六、职能与生产。在绩效考核过程中，由于部门性质的天然差别，存在着职能部门与生产部门绩效考核的天然差异性，其中有两个层次的难点——职能与生产绩效考核的差异性以及职能部门之间、生产部门之间绩效考核的差异性。职能部门考核的100分与生产部门考核的100分是等价还是不等价？即使同属职能部门，人力资源部的100分与财务部的100分等价还是不等价？

难点七、泛化与简化。当前勘察设计企业尤其是国有勘察设计企业在绩效目标设定上有泛化的趋势，什么是泛化？就是泛滥化，什么事情都要往绩效考核上面靠，好像不考核这项工作就不重要，不考核这个任务就不能完成，不考核这个部门的就不重要。所以绩效考核指标越来越多，甚至有些企业的绩效考核指标多达30多个，指标一多，指向性就不明确，相当于没有指标，虽然大家都知道这个道理，但都很重要，减掉哪个指标都不行。

难点八、奖罚与发展。绩效考核结果最终必然与员工的奖罚挂钩，这也是绩效管理的应有之义，但如果仅仅与奖罚挂钩却也有失偏颇，一方面如果仅仅与奖罚挂钩，发生了就发生了，员工的短板还在那里，能力还是那样，并没有从根本上解决问题；另外一方面如果过程没有跟进与纠偏，只以结果论英雄，奖罚也失之片面。

勘察设计企业如何破解这八大难题？

从行业发展以及勘察设计企业的实际出发，我们认为勘察设计企业需要构建三大系统、灵活运用两大工具、平衡两个差异。

一、构建三大系统

绩效管理不仅仅是考核，它是一个系统工程，包括目标管理系统、绩效过程管理系统以及绩效结果应用系统三大系统。

图1：绩效管理三大系统

（一）目标管理系统

目标管理体系主要是解决目标的全面性与系统性问题。首先是目标全面性。企业绩效管理体系首先是目标的选择与指标的设定，没有目标就没有绩效管理体系，但要哪些目标需要明确，这就需要一个覆盖面比较全的指标库，当然指标库的设计可以参考平衡计分卡（BSC）的方式；其次是系统性，仅仅有目标还不够，目标如何定义、如何计算、由哪个部门负责管理同样重要，没有计算基础、没有数据积累的目标就是空中楼阁，使用不了的目标与没有目标一样。

图2：XX公司指标库（示例）

（二）绩效过程管理系统

绩效过程管理包括绩效计划、绩效过程管理、绩效考核与绩效反馈四个阶段，其实就是PDCA循环。

1、绩效计划。绩效计划就是绩效目标制定的过程，绩效目标制定也有很多工具，常用的工具有KPI、BSC、MBO等，从操作来看有五个重点需要注意。

一是考核内容方面需要从组织绩效与岗位绩效两个方面考虑，组织绩效目标一般从部门重点工作、部门履职情况以及部门配合三个方面考虑，当然权重方面部门重点工作权重要大一点（60%以上），生产部门以经济指标为主，职能部门需要根据院年度重点工作分解而来；岗位绩效目标一般考虑业绩、能力、态度，以业绩为主，业绩权责同样要大一点（60%以上）。

二是目标数量方面我们还是建议在可以的情况下尽量不能太多，5-8个最佳，不然就失去努力的方向、失去绩效考核指挥棒的作用。三是衡量标准方面，定量指标好考核，定性指标可以采用分数区间描述法实现定量化赋分。四是考核频次方面，并不是考核频次越高越好，考核也是有成本的，一般建议勘察设计企业组织考核以年度为主2005年赵绚丽教授总结的中国企业十大管理难题，如今怎样了？，岗位考核季度为主，半年度考核也可以。五是考核维度方面，笔者还是建议以多维度考核为主，一方面更客观，另外一方面也解决考核者的心理压力——让被考核者不能反算出来考核者给他打了多少分。

图3：分数区间描述法（示例）

2、绩效过程管理。很多勘察设计企业不重视绩效过程管理，往往以结果论英雄，但是“没有好的过程必然导致没有好的结果”，过程不监控、过程不纠偏，等到绩效考核的时候，结果就在那里，好与坏就是一锤子买卖。高绩效团队往往更重视过程管理，重视过程中对员工的指导与纠偏，虽然这会消耗管理者一定的精力。

3、绩效考核。绩效考核就是评估考核对象在考核期内的绩效结果的过程，从操作的效率来看，有条件的企业我们还是建议以信息系统来实施绩效考核，一方面效率更高，另外一方面不容易出错。

4、绩效反馈。失败的绩效管理中填写表格和计算分数占据主要时间精力，而有效的绩效管理高度重视沟通，绩效反馈就是沟通，通过直接上级对被考核对象进行绩效面谈，一方面反馈绩效考核结果，另外一方面根据绩效考核结果找差距、定计划。与“绩效过程管理”一样，很多勘察设计企业不重视绩效反馈，也形成不了绩效管理闭环，绩效管理自然效果不好。

（三）绩效结果应用系统

既然绩效管理是有成本的，绩效考核结果就应该运用到位，奖惩只是绩效考核结果运用的一个方面，一般情况下我们可以从工资调整、岗位晋升与降级、培训、转岗等方面考虑绩效结果的运用。

图4：绩效结果应用

二、灵活运用两大工具

绩效考核的工具有很多，KPI、MBO、BSC等等，甚至卓越绩效也盛行过一段时间。当然，目前勘察设计企业运用最多的还是KPI，即关键绩效指标，但从企业实际操作来看，通过KPI进行绩效考核有一定的局限性，主要体现在两个方面。一是KPI是自上而下的，企业总体目标确定之后，必须通过KPI进行分解落实到位，被考核者往往处于被动地位，这就导致了在指标设定时，存在博弈，某员工的指标定少了必然会导致别的员工的指标增加，最后只能靠不断的沟通协调心不甘情不愿地接受；二是KIP指标是刚性的，一旦确定指标就很难调整，即使领导和被考核者都知道目标需要调整，但往往很难调整，因为一旦开这个口子，整体目标都要调整。

为了解决KPI的弊端，很多企业正在尝试OKR（目标与关键成果法），OKR与KPI的不同在于OKR是目标导向，与之对应的KPI是结果导向。OKR是自上而下与自下而上相结合的，OKR的指标可以根据重点工作进度进行随时调整。更重要的是OKR不与薪酬挂钩，不与薪酬挂钩就不会产生对立与博弈，更专注于目标的达成路径的选择与纠偏。

在勘察设计企业绩效管理实践中，有些非常规部门，比如职能部门中的规划策划类、研发类部门，业务部门中的孵化类部门可以采用OKR系统。这类部门往往承担的是开拓性的、前瞻性，甚至是决定性的工作，用传统的KPI考核往往很难衡量，存在一考就死、难以为继的现象，不利于这类部门开展工作，而用OKR系统则更能让他们关注目标的完成。当然，OKR不与薪酬挂钩不代表这些部门、这些人不发奖金，这些部门、这些人可以通过专项奖励的方式予以激励，比如OKR完成70%给予全额奖金、完成80%给予1.1倍奖金，以此类推。

三、平衡两个差异

前文提到勘察设计企业在绩效管理实践中天然存在两个难点——部门差异与标准差异。

引入“难度系数”消弭部门差异。部门差异的根源在于部门职能的不一致，尤其是职能部门，一个企业一般不太可能出现职能一样的两个部门，如果存在，那就应该合并。职能分工的差异就会导致部门工作的重要性不一样（虽然这一点很多领导公开场合并不认可），绩效考核的目的是为了更客观、公平地反映员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升，所以在绩效考核时，可以引入“完成难度”这一项指标，并赋予一定的系数。比如，某项指标的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分可以为96分，通过这种操作可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。

引入“绩效基准分”消弭标准差异。标准差异的根源在于考核者标准的不统一，尤其是定性指标方面，为了尽可能地消弭标准不一致现象，可以引入“绩效基准分”机制，通过全体员工绩效考核的平均数与各部门的考核均值的差值为基础调整员工的考核得分，尽可能消弭标准差异。

勘察设计企业绩效管理难题非勘察设计行业一家之痛，是全行业乃至全世界的难题，我们试图从现状、问题、建议三个方面给予勘察设计企业一点建议，但限于知识、能力、眼界，难免挂一漏万，欢迎批评指正。